Utolsó hozzászólások


Dr. Sebestyén Sándor író és történész cikkei hihetetlen érdekesek, izgalmasak s talán ami a legfontosabb érthetőek az olvasó számá…






Publikálni szeretnék Önöknél. Hol találom a formátum-információt? Jánossy Dániel ÁSZ

A teljesítmény mérésének problémái
The Struggle to Measure Performance
By Jena McGregor
Business Week, January 9/16, 2006


A december nem csupán bevásárlási láz, az év végi határid?k nyomasztó súlya vagy a családi drámák miatt nehéz id?szaka az évnek, hanem az éves vállalati munkateljesítmény kiértékelésének esedékessége miatt is, amely legtöbbször puszta bürokratikus tényez?k alapján történik, és minden esetben sok id?t vesz igénybe. A kiértékelés sokszor szomorú eredménnyel is záródhat, hiszen a cégek az alkalmazottak teljesítményének egymás mellé állítása után sok esetben meg is szabadulnak a rosszul teljesít?kt?l. Egyesek szerint a vállalatvezet? menedzserek épp ennek köszönhet?en kaphatnak tiszta képet az alkalmazottak éves munkájáról. Módszereiket azonban egyre többen támadják, mivel véleményük szerint hátrányos megítélésben részesülnek mindazok, akik munkájuk során kockázatot vállalnak, ami alapvet?en a vállalati m?ködés újabb és újabb sikereihez vezet. Egy újonnan közétett tanulmány szerint az er?ltetett rangsorolás hosszú távon tapasztalható hasznosságát vonja kétségbe. „Egy zéró összeg? játékot teremt, amely gátját szabja a kooperációnak” – véli Steve Kerr, a Goldman Sachs Csoport vezérigazgatója.

Még a General Electric, a módszer legnagyobb propagálója is egyre rugalmasabbá kívánja tenni a kiértékelés rendszerét. Jack Welch, a cég korábbi vezérigazgatója a menedzsereket arra szólította fel, hogy dolgozók teljesítményét három csoportba sorolják. Így megkülönböztették egymástól a legjobb 20, az átlagosan teljesít? 70 és a hátul kullogó 10 százalékot, akiknek az év végén általában ajtót is mutatnak. Steve Scullan, a Drake University professzora azonban rámutatott a módszer gyengeségeire. Véleménye szerint az alkalmazottak teljesítményük szerinti osztályokba helyezése, valamint legrosszabban teljesít? 5 vagy 10 százalék elbocsátással fenyegetése rövid távon 16 százalékos teljesítménynövekedést eredményez, azonban az els? pár év után az a ráta 6 százalékra, majd tíz év után a nullára esik vissza. Habár a módszer kit?n?en m?ködik krízisben lév? vállalatok esetén, hosszú távon nem optimális.

Így nem csoda, hogy tizennyolc hónappal ezel?tt a GE felszólította vezet?it, hogy a kiértékelésnél egyre nagyobb mértékben hagyatkozzanak a józan megítéléseikre. Az alkalmazottak értékelésénél azonban nemcsak a GE, hanem a Yahootól kezdve az American Airlinesszal bezárólag egyre több cég igyekszik megtalálni az egyensúlyt a szigorú statisztikai mutatók és a menedzseri értékelés között. Ezzel egyrészt igazságosabbá tehetik a rendszert, másrészt pedig a menedzserek, akik megérzései rendkívül fontosak az új tehetségek felkutatásában, nagyobb hangsúlyt kapnak az eljárás folyamán. Ezen változtatások nélkülözhetetlenek egy olyan vállalat számára, amely elkötelezett az innováció iránt. Az értékelés rugalmassága lehet?vé teszi az egyének és különböz? szervezetek számára, hogy merjenek kockázatot vállalni, és hogy jobban kezeljék hibáikat.

A régi, merev kiértékelési eljárások újakkal való felcserélése azonban rendkívül nehéz feladat. Nem szabad ugyanis elfelejteni, hogy ezzel a cégek csak arról akarnak meggy?z?dni, hogy a legjobb er?forrásokba fektetik e t?kéjüket, hogy olyan alkalmazottaik vannak, akiket tényleg meg akarnak tartani. Err?l szól az egész.





© 2005-2019, Polgári Szemle Alapítvány