Utolsó hozzászólások


Dr. Sebestyén Sándor író és történész cikkei hihetetlen érdekesek, izgalmasak s talán ami a legfontosabb érthetőek az olvasó számá…






Publikálni szeretnék Önöknél. Hol találom a formátum-információt? Jánossy Dániel ÁSZ

A kudarc evangéliumai
Gospels of Failure
By Jena McGregor
Fortune, February 2005


Három kérlelhetetlenül szigorú vizsgálat zajlott napjaink legjelent?sebb átfogó csapásai nyomán: az els? szeptember 11-ével kapcsolatosan, a második a Columbia ?rrepül?gép tragédiája nyomán, a harmadik Jayson Blair New York Times-beli eseteivel összefüggésben. Alábbiakban arra kerestünk választ, mikre tanítanak minket mindezek, s hogy kerülhetjük el ?ket a jöv?ben.

1. Mit gondolnak, melyik volt az az egyetlen szakkönyv, amely több mint 19 hetet töltött a New York Times bestsellerlistáján, amelyet több mint egymillió példányban adtak el, amelyet a Nemzeti Könyvdíjra (National Book Award) jelöltek? Ez a könyv nem más, mint a Szeptember 11-et vizsgáló bizottsági jelentés (The 9/11 Commission Report), az elmúlt év egyik legnagyobb meglepetése. Ha nem is tipikus szakkönyvr?l van szó, mindenképpen figyelemre méltó m?r?l. A szervezeti struktúrák és anomáliák, az elsöpr? következmények és a hatástalan irányítás hiteles elemzésér?l. Nem csupán az anyagban érintett intézményekr?l és rendszerekr?l van szó. Ahogy arra már számos egyetemi professzor és véleményformáló rámutatott, a 9/11-es jelentés kiváló alap rá, hogy saját környezetünket is áttekintsük, a vállalati struktúrák, a szervezet, a döntéshozatal olyannyira általánosan jellemz? meghaladottságát, amelynek eddigi elodázása ugyanabban rejlik, mint szeptember 11.: hogy eddig nem szakítottunk id?t a kritikák komolyan vételére. Az átláthatatlan bürokrácia, s az abban elvesz?, talán létez?, talán nem létez? forgatókönyvek. Forgatókönyvekre akkor is szükség van, amikor nem számítunk semmiféle fordulatra, semmi olyanra, amikor szükség lenne rájuk. Szeptember 11. el?tt a kormány nem rendelkezett ilyennel, a vállalati szférában pedig a legtöbben ma sem rendelkeznek. Az üzleti élet teljességgel rászorult erre a jelentésre.

2. A NASA 1960-as években folytatott, végül sikeres törekvései az ember Holdra küldése érdekében megteremtették a „meg tudjuk csinálni” kultuszát. Ahogyan azonban az Apollo Program nagy céljai valóra váltak, s a szervezet mindennapi tevékenysége rutinjelleg? feladatokra tért vissza, mintha a problémák is megszaporodtak volna. A korán jött dics?ség esetleges negatív hatásait már a 80-as években többen el?re vetítették, óva intve az elbizakodottságtól. S nekik lett igazuk. Mi több: a Challenger 1986-os katasztrófája sem bizonyult elégnek, hogy ezt az illetékesek is belássák. A Columbia 2003 februárjában szénné égett, majd megsemmisült Texas állam felett. A NASA által felállított vizsgálóbizottság jelentése azonban továbbra sem tanúskodik belátásról: mondanivalója az, hogy a szervezet minden t?le telhet?t megtett a baleset el?tt és után egyaránt. A NASA a múlt sikereib?l él. Döntéshozatala egy már rég legitimitását vesztett optimizmuson alapul, amely gyökeres reformra szorul. Ahogyan a független szektor megannyi szerepl?je is. A tanulságok levonása, a visszafogott szkepticizmus szüksége érkezik el ilyenkor, amellyel megteremthet? a szervezet biztonságos bels? kultúrája. Nem odázható tovább az arrogáns bels? m?ködés lebontása, mert ahogy a példa is mutatja, súlyos áldozatokhoz vezet.

3. A New York Times hírközpontja információs autósztráda. A termék a sztori, a feladat az igazság kiderítése – legyen bármir?l is szó. Nem nehéz tehát belátni a Jayson Blair-botrány iróniáját. Mégis, ezen túllépve sokkal mélyebb szervezeti hiányosságokat fedezünk föl: az osztályvezet?k, a szerkeszt?ségi vezet?k és az egyszer? alkalmazottak, a topmenedzsment és az alsóbb szintek közötti kommunikáció m?ködésképtelenségét. Ahhoz, hogy egy újságíró hosszú id?n át fals írásokat jelentethessen meg mindenféle felt?nés nélkül, a hierarchia egészen magas szint? statisztálása szükségeltetik. És lemondott a f?szerkeszt?. Jól tette, habár a problémák az ? személyénél – ahogy említettük – jócskán túlmutatnak. Az ügy vizsgálatát összegz? bels? folyamat itt is rengeteget magyarázkodik. Ugyanakkor javára írandó, hogy belátja az egymást ellep? szervezeti szintek közötti eredményes kommunikáció lehetetlenségét, a teljességgel összhangtalan megbeszélések, küls? felkérések és bels? feladatelosztás kaotikus voltát. Persze, ezek igazán egyszer? és mindennapi problémáknak t?nnek, ám a belátásuk annál nehezebb. Még sincs más megoldás: a vezet?knek el kell tekinteniük az eddig megszokott mérsékletességt?l, s ki kell alakítaniuk rendszeres kapcsolatukat a t?lük távol es? hierarchiával is. Az innen származó apró információk jelentik ugyanis a fenti esetek megel?zésének kulcsát.

Nincs id? fentiek bármelyikének elodázására. Ahogyan Richard Clarke írta memoárja végén: „a következ? pillanat bármikor elkezd?dhet.”




© 2005-2019, Polgári Szemle Alapítvány